1. Ранее в тексте об «управлении бизнес-процессами» мы писали:

«... Если вам нужно молоко, то не нужно разрабатывать молоко. Разрабатывать нужно корову.

...На заборе написано одно («BPM-система» — система управления бизнес-процессами), а за забором — простенький графический редактор для рисования квадратиков, стрелочек и линий...»

2. С «удаленкой» — ситуация ровно та же самая.

Никакой отдельно взятой «удаленной работы» — в масштабе корпорации, а не персонально-фрилансерском, — не существует.

Докажем мысленным экспериментом.

Возьмем большую компанию. Магнит, Макдональдс, Найк, Фольксваген Групп... Сотни тысяч сотрудников, тысячи разноформатных точек присутствия, тысячи километров расстояний, десятки юрисдикций и разные часовые пояса.

Не кажется ли тебе, дорогой читатель, что подобная структура в неудаленке — работать не может в принципе?

Ибо по отношению к каждому отдельно взятому сотруднику — 99,9% остальных сотрудников компании работает именно что в удаленном режиме. 

?..

Что и требовалось доказать.

3. Стало быть, постановка вопроса «хорошее ПО для удаленной работы» — неверна сама по себе.

Правильная постановка — «хорошее ПО для работы компании» вообще.
Которое не просто телеконференции, подобно Зуму-Скайпу, позволяет разговаривать (эка невидаль в 2020!) — а в полном смысле управляет всеми бизнес-процессами предприятия.

Всеми заводами, магазинами, складами, веб-сайтами, людьми, оборудованием, товарами, логистикой, задачами сотрудников…
Бизнес-процессами любой сложности и масштаба.

А комфортная и надежная организация «удаленной работы» — суть естественный (и даже минимальный — на фоне множества остальных, как omni channel, например) — бонус операционного совершенства в целом.

4. Кейс — на нашем собственном примере (сапожник с сапогами).

Мы без физического офиса работаем не первый год — впечатления строго позитивные.

Все процессы электронные.

Производительность труда только выросла (минус ежедневные бессмысленные разъезды туда-сюда).

Люди тратят жизненного времени на работу меньше, а результата дают компании — больше.

Win-win прям как из книжек.

Рынок найма — географически не ограничен. Люди работают из десятка стран и с трех континентов.

Лояльность сотрудников — наверняка возможно лучше, но и достигнутый уровень не оставляет, как говорится, желать.

Экономия на офисе — очевидное да. Но это «о малое» от остальных бенефитов.

5. Описанная ниже схема организации (с разумно-очевидной адаптацией параметров) — вполне универсальна для любой сервисной компании.

И даже для «материального» бизнеса (производство, торговля, логистика) — все, или почти все вторичные-обслуживащие бизнес-процессы можно реорганизовать в этой схеме.

И ровно так же, в пределе, упразднить офис (понятно, что склады\заводы останутся).

А денежный эффект от реализации — с учетом объема бардака и привычной избыточности офисного персонала — для крупной «материальной» компании будет еще больше.

6. Параметры кейса.

6.1 Численность сотрудников: несколько десятков (колеблется от загрузки) программистов и бизнес-аналитиков.

6.2 Сфера деятельности: прикладная разработка в рамках внедрения управляющих систем предприятия, и в поддержке/доработке уже эксплуатирующихся.

Систем чрезвычайно сложных — речь не фрилансном рисовании сайтов-визиток.

6.3. 100% людей работают удаленно — в разнообразных географических локациях.

6.4. Описываемые ниже механизмы работают неплохо.

Не то, что не было мест для улучшений (всегда есть), но: удовлетворенность заказчиков удается сохранять на приемлемом уровне (и выше) на протяжении длительного времени.

7. Кейс был опубликован в трёх частях в хабра-блоге три года назад.

То есть, описание ниже — съёмок бизнеса трехлетней давности.

Эволюционировали бизнес-процессы с тех пор заметно, но не в основе. Базовая логика не изменилась.

Итак:

7.1 Устройство основных бизнес-процессов

7.2 Система материальной мотивации программистов

7.3 Ответы на вопросы телезрителей

8. Хабра — профессионально-программистский ресурс, поэтому в комментариях встречаются дельные вопросы и критика.

Честная профессиональная дискуссия, а не несущие политкорректную ерунду «эксперты» «круглых столов»...»

Конец цитаты.

9. Учиться на чужих ошибках — хорошо весьма.

А на достижениях — еще лучше.

Главная прелесть даже попытки организации удаленной работы — принудительная стандартизация бизнес-процессов.

Вы не можете перенести их на «удаленку», не наведя порядок предварительно (= минимизировав хаос).

Процессы упорядочены?

Прибыль, качество работы и удовлетворенность клиентов — вырастут автоматом.